Une centrale, une raffinerie, une Une usine de plâtre

Depuis 1972, dans le port danois de Kalundborg, des entreprises voisines s'échangent ce que chacune jetait. La centrale électrique désulfure ses fumées, et le sulfate de calcium qui en sort part chez le fabricant de panneaux de plâtre, où il remplace du gypse importé. La raffinerie envoie ses eaux usées à la centrale. La chaleur en trop chauffe les logements de la commune.

Seize partenaires publics et privés, la municipalité comprise. Plus de trente flux de matière, d'eau et d'énergie circulent entre eux.

Rien ne les y obligeait. Ailleurs, chaque site traite ses déchets de son côté et achète ses ressources de son côté. À Kalundborg, des dirigeants ont regardé ce dont le voisin avait besoin, et ce que leur propre activité pouvait lui apporter sans rien perdre d'essentiel.

Ce n'est pas une histoire de générosité. C'est une histoire de périmètre.

La bascule

C'est cette bascule que j'appelle Planet Leader. Non pas un dirigeant qui optimise mieux son organisation, mais un dirigeant qui a cessé de raisonner à l'intérieur de ses seules frontières. Il ne pilote plus seulement son entreprise : il pilote sa part d'un système commun, un territoire, une filière, un écosystème.

Sa finalité tient en un mot : l'habitabilité. Faire en sorte que ce monde reste vivable. Pour son entreprise, pour son île, pour ceux qui viendront après.

Le plus simple est de se le représenter ainsi : le Planet Leader raisonne comme si la planète tenait, à elle seule, tous les rôles autour de sa table.

Elle est son fournisseur : elle lui procure ses matières et son énergie. Son banquier : elle lui avance des ressources qu'il faudra reconstituer. Son prestataire : elle absorbe et traite gratuitement ce qu'il rejette. Son assureur : un climat stable et des sols vivants sont ce qui couvre son activité contre les ruptures. Son bailleur : il occupe un espace qui ne lui appartient pas. Et son client, car sans milieu habitable il n'y a ni consommateurs, ni salariés, ni marché.

Aucun dirigeant ne traiterait son fournisseur, son banquier ou son assureur comme extérieurs à sa stratégie. Il les a en tête à chaque arbitrage. La planète mérite la même place : pas dans une charte, mais dans la salle où se prennent les décisions, au rang de membre du conseil d'administration. Certains diraient même de président.

C'est la logique que je propose aux personnes que j'accompagne, transposée à l'échelle d'une organisation : aligner ce que l'on est avec ce que l'on fait. Une entreprise connaît le même écart. Entre ce qu'elle dit vouloir être et ce que son modèle produit, il y a parfois un fossé. Ce fossé se paie, en crédibilité auprès des clients comme en engagement des équipes.

D'où vient ce nom

Je dois cette idée à la Convention des Entreprises pour le Climat. Dans ses parcours, chaque dirigeant est accompagné d'un binôme, le Planet Champion : la personne chargée de décliner dans l'entreprise la feuille de route régénérative construite pendant le parcours. C'est là que j'ai vu à l'œuvre ce que la fonction exige vraiment.

Le Planet Leader, c'est ce rôle transposé au dirigeant lui-même. Non plus celui qui décline la feuille de route, mais celui qui décide de ce qu'elle contient, fixe le cap et l'assume devant ses équipes comme devant ses actionnaires. Un Planet Champion peut porter une démarche. Seul un dirigeant peut faire entrer le vivant dans les critères de la décision, et l'y maintenir quand l'exercice devient coûteux.

Ce qui a changé dans le décor

Neuf processus règlent la stabilité de la Terre : le climat, l'intégrité de la biosphère, l'usage des sols, l'eau douce, les cycles biogéochimiques, les entités nouvelles, l'acidification des océans, la couche d'ozone et les aérosols. C'est le cadre des limites planétaires, proposé en 2009 par une équipe menée par Johan Rockström. Le Planetary Health Check 2025 en compte sept franchies. Seuls l'ozone et les aérosols restent dans la zone sûre.

Ces neuf processus sont autant de frontières. Elles délimitent l'espace où la Terre reste habitable : un climat vivable, de l'eau douce, des sols qui produisent, des océans qui nourrissent. Les franchir n'abîme pas un paysage. Cela entame les conditions qui rendent possibles la vie ici et une activité économique tenable.

Sept sur neuf. C'est une donnée morale, puisque nous laissons la Terre en moins bon état que nous l'avons trouvée. C'est aussi une donnée d'exploitation : ces sept processus décrivent l'état des systèmes dont dépendent votre approvisionnement, votre foncier, votre eau, votre main-d'œuvre et vos clients. La question n'est pas de savoir s'il faut s'en émouvoir, mais qu'en faire lundi matin, dans vos décisions.

Ces neuf frontières ne fonctionnent pas isolément. Le climat modifie le cycle de l'eau, qui joue sur les sols, qui jouent sur le vivant. Raisonner en système, c'est regarder les liens plutôt que les éléments un par un. Un dirigeant formé à l'analyse découpe un problème pour le traiter. Un système ne se découpe pas ainsi, et agir sur une partie déplace le reste.

L'économiste Kate Raworth en a tiré l'image du donut. Entre un plancher social, ce dont chacun a besoin pour vivre dignement, et un plafond écologique, ces mêmes frontières, il existe un espace juste et sûr où une économie peut prospérer. Cet espace ne se pense jamais entreprise par entreprise. Toujours à l'échelle d'un système.

Du prélèvement à la régénération

D'où la bascule que la CEC formule sans détour : passer d'une économie extractive à une économie régénérative. Prélever moins ne suffit plus. Il s'agit de laisser le milieu en meilleur état qu'on ne l'a trouvé.

Ce n'est pas une abstraction lointaine. Le parcours CEC Pacifique a réuni 32 organisations de Polynésie française pour repenser leur modèle d'affaires dans le cadre des limites planétaires. J'ai fait partie de l'équipe pédagogique, et c'est là que j'ai vu où se situe le vrai blocage.

Les dirigeants comprennent les enjeux, souvent mieux qu'on ne le croit. Ce qui coince arrive plus tard, au moment de prendre la première décision qui a un prix : arrêter un produit rentable, refuser un marché, investir sans retour immédiat.

Cinq bascules

Le Planet Leader se reconnaît à cinq pratiques. Cette série les explore une par une.

1. Voir au-delà de ses frontières. Instruire ses décisions avec leurs effets sur le territoire et la filière, pas seulement sur son compte de résultat. À Kalundborg, la centrale aurait pu se contenter de traiter ses fumées. Elle a regardé ce qu'elles pouvaient devenir pour un autre.
2. Renoncer pour préserver. Accepter un plafond sur une ressource partagée alors qu'on pourrait prélever davantage. Elinor Ostrom, prix Nobel d'économie 2009, a étudié des communautés qui gèrent durablement une ressource commune. Cet engagement ne tient jamais par la seule bonne volonté. Il tient par des règles, une surveillance et des sanctions graduées. Le renoncement n'est pas un sacrifice naïf, c'est un dispositif.
3. Coopérer hors de son cercle. Construire avec des acteurs qui ne sont ni vos clients, ni vos fournisseurs, ni vos concurrents. À Kalundborg, la municipalité fait partie du réseau au même titre qu'une raffinerie.
4. Mesurer ce qu'on laisse. Suivre au moins un indicateur dont le périmètre dépasse l'entreprise, au même rang que les indicateurs internes. À Kalundborg, la centrale ne compte pas seulement l'électricité qu'elle vend : elle suit la chaleur qu'elle fournit à la commune et le sulfate de calcium qu'elle livre au fabricant de plâtre. Tant qu'un tableau de bord s'arrête aux frontières de l'entreprise, la décision s'y arrête aussi.
5. Rendre son organisation robuste. Le biologiste Olivier Hamant, chercheur à l'INRAE, distingue la performance, qui optimise et supprime les marges, de la robustesse, qui garde du jeu et permet de durer dans un monde qui fluctue. Une organisation trop optimisée n'est pas fragile par malchance. Elle l'est par construction.

Ce que ça demande, à l'intérieur

Aucune de ces cinq pratiques ne s'obtient par une note de service. Chacune coûte quelque chose tout de suite et ne rapporte que plus tard.

C'est pourquoi la valeur centrale du Planet Leader n'est ni la vision ni l'audace, mais le courage, au sens le moins spectaculaire du terme : tenir un cap quand personne ne vous y oblige et que les résultats se font attendre. Le référentiel du Cambridge Institute for Sustainability Leadership place cette même qualité au centre : savoir quelles valeurs on défend, et cultiver l'intégrité de s'y tenir.

Autour du courage, trois appuis. L'humilité de se savoir partie d'un tout, et de reconnaître que son cadre de référence est limité. L'écoute, pour entendre ce dont un territoire, une équipe ou un voisin a besoin avant de décider de ce qui est bon pour soi. Et la cohérence, qui sépare le dirigeant informé du dirigeant transformé.

Ce qu'il faut retenir

• Le Planet Leader ne pilote plus seulement son organisation. Il pilote sa part d'un système commun, avec l'habitabilité pour finalité.
• Sept des neuf frontières planétaires sont franchies. Ce n'est pas seulement une question morale, c'est l'état des systèmes dont dépend toute activité économique.
• La bascule ne consiste pas à prélever un peu moins, mais à laisser le milieu en meilleur état qu'on ne l'a trouvé.
• Cinq pratiques la rendent visible : voir plus large, renoncer pour préserver, coopérer hors de son cercle, mesurer ce qu'on laisse, rendre son organisation robuste.
• Le courage est ce qui permet de les tenir, parce que chacune coûte quelque chose avant de rapporter quoi que ce soit.

En conclusion : ce dont un Planet Leader est conscient

Ce n'est ni un dirigeant exceptionnel, ni un militant, ni quelqu'un qui aurait renoncé à la performance. C'est un dirigeant qui a intégré trois choses que le pilotage classique laisse hors champ.

Que son entreprise dépend de systèmes qu'elle ne possède pas et ne mesure nulle part. Que ses décisions produisent des effets au-delà de son périmètre, et que ces effets reviennent toujours, en coût, en règle ou en perte de légitimité. Et que la prospérité de son organisation n'a de sens que si le milieu qui la porte reste vivable.

De cette conscience découlent trois questions, qu'il se pose avant d'arbitrer :

• De quels systèmes mon activité dépend-elle réellement, au-delà de mes murs ?
• À quoi suis-je prêt à renoncer aujourd'hui pour que ce dont je dépends existe encore demain?
• À quoi mesure-t-on ma réussite : à ce que je prends, ou aussi à ce que je laisse ?

Kalundborg n'est pas un modèle exotique réservé à un port danois. C'est la preuve qu'un autre pilotage existe, dès qu'un dirigeant accepte de regarder au-delà de son propre périmètre.

Alors la question qui ouvre cette série est simple : jusqu'où s'arrête aujourd'hui le périmètre de vos décisions ?

Sources

Kalundborg Symbiosis (Danemark) — symbiose industrielle développée depuis 1972 ; seize partenaires publics et privés et plus de trente flux de matière, d'eau et d'énergie, d'après le site officiel du partenariat (symbiosis.dk).

Planetary Health Check 2025, Potsdam Institute for Climate Impact Research et Stockholm Resilience Centre — sept des neuf limites franchies ; cadre proposé en 2009 par une équipe menée par Johan Rockström : stockholmresilience.org.

Kate Raworth, « A Safe and Just Space for Humanity », Oxfam, février 2012 ; « Doughnut Economics », 2017.

Convention des Entreprises pour le Climat — cec-impact.org — et le parcours Pacifique, 32 organisations de Polynésie française.

Elinor Ostrom, « Governing the Commons », 1990 — les huit principes de conception des communs durables : page de l'université d'Indiana.

Olivier Hamant, « La troisième voie du vivant », Odile Jacob, 2022 ; « Antidote au culte de la performance », Gallimard, coll. Tracts, 2023 : page ENS de Lyon.

Cambridge Institute for Sustainability Leadership — référentiel de leadership pour la durabilité.